المحاضرة الحاد عشر أدوات التحليل الموقفي

-أدوات التحليل الموقفي       

     من أهم و أشهر هذه الأدوات هي مصفوفة سوات"SWOT" و هي الأكثر استعمالا من طرف المؤسسات و المحلل الإستراتيجي، و التي سنتطرق لها في هذا المطلب و كذا أساليب تحليل الفجوات.

1-1-التحليل الثنائي"SWOT"

     تحليل "SWOT" هو عملية تقييم جوانب تَمَكُن المنظمة من اكتشاف قوتها و ضعفها و الفرص و التهديدات ذات الصلة ببيئة المنظمة الخارجية، فهو يهتم بالمنظمة و البيئة، مؤكدا على التلاؤم بينها بما يساعدها في بناء إستراتيجية تحقق ذلك التوافق، و توضح هذه الأداة العلاقة بين التقييمين الداخلي و الخارجي في التحليل الإستراتيجي، أي العلاقة بين أربع متغيرات رئيسية هي: نقاط القوة، نقاط الضعف، الفرص، التهديدات، و من هنا جاء اسمه باللغة الإنجليزية (SWOT) و هو اختصار للأربعة مكونات الرئيسية له وهي: نقاط القوة (Strengths)، نقاط الضعف (Weaknesses)، الفرص (Opportunities)، و التهديدات (Treats).

والجدول التالي يمثل الشكل العام لهذا التحليل:

الشكل: الشكل العام لمصفوفة التحليل الثنائي(تحليل SWOT)

	نقاط الـقوة S	نقاط الضعف W
الفرصO	SO: إستراتيجية هجومية أي نمو وتوسع	WO: إستراتيجية إصلاحية أي تطوير وتحسين
التهديدات   T	ST: إستراتيجية دفاعية أي ثبات واستقرار	WT: إستراتيجية انكماشية

 

ـ تحديد نقاط القوة و نقاط الضعف :نقاط القوة هي بعض الأشياء المتوفرة في المنظمة و التي تساهم بشكل ايجابي في العمل، أو الخصائص التي تعطي المنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر القوة و تساهم بإنجاز العمل بمهارة و خبرة عالية.

     أما نقاط الضعف فهي بعض النقاط التي تؤشر نقص أو فقر في إمكانات المنظمة و خصوصا عند مقارنة مع موارد المنظمات المنافسة لها، أو هي الحالة التي تجعلها غير قادرة على التنافس أو ترغمها في عدم الوصول إلى الميزة التنافسية.

     و الجدول التالي يشير إلى أهم عناصر القوة و الضعف للمنظمة :

 

الجدول : أهم عناصر نقاط القوة و الضعف

نـقــــــاط القـوة	نـقـاط الضعف
ـ التنافس محوري. ـ ملائمة الموارد المالية. ـ قناعة المشتري جيدة بمنتجات الشركة. ـ قائد سوقي معروف. ـ هنالك تصور إستراتيجي للمواقع المالية. ـ السبيل في الوصول إلى اقتصاديات الحجم. ـ عزل الضغوط التنافسية القوية. ـ تكنولوجيا ملائمة. ـ ميزة في التكاليف. ـ مهارات إنتاجية مبدعة. ـ امتلاك المنظمة موقع متميز على منحنى الخبرة. ـ مهارات تكنولوجية مثالية. ـ أمور أخرى.	ـ التوجه الإستراتيجي غير واضح. ـ التسهيلات شبه معدومة. ـ نقص في الخبرة والعمق الإداري. ـ معانات مع المشاكل العلمية الداخلية. ـ فشل في مجال البحث و التطوير. خط الإنتاج ضعيف جدا. ـ تطور سوقي ضعيف. ـ مهارات تسويقية دون المستوى. ـ عدم القدرة على تمويل احتياجات التغيير الإستراتيجي. ـ تكاليف الوحدة المنتجة مرتفعة مقارنة مع المنافسين الآخرين. ـ أمور أخرى.

ـ تحديد الفرص و التهديدات :

     يمكن تعريف الفرص على أنها مجموعة من العوامل و الأوضاع الخارجية التي تساعد المؤسسة على تحقيق رسالتها و الوصول بها إلى غاياتها المنشودة.

     أما التهديدات فتعني مشاكل و اضطرابات أو أضرار محتملة الحدوث، و لها آثار سلبية على رسالة المؤسسة و موقفها التنافسي.

و الجدول التالي يبين أهم العناصر الممثلة للفرص و التهديدات في بيئة المنظمة :

الجدول: أهم عناصر الفرص و التهديدات                                

الفرص	التهديدات
ـ القدرة على توفير خدمات لمجموعة إضافية من المستهلكين أو التوسع في أسواق جديدة. ـ التوسع في إضافة خطوط إنتاجية. ـ القدرة على تحويل المهارات أو المعرفة التكنولوجية إلى منتجات أو أعمال جديدة. ـ إفشال الحوافز التجارية اجتذاب أسواق خارجية. ـ النمو السريع بسبب الزيادة القوية في طلب السوق. ـ ظهور تكنولوجيا جديدة. ـ أمور أخرى.	ـ دخول منافسين خارجيين بكلفة أقل. ـ زيادة مبيعات المنتجات البديلة. ـ البطئ في نمو السوق. ـ تحولات معاكسة في نسب التبادل التجاري و السياسات التجارية للحكومات الأجنبية. ـ المستلزمات التنظيمية ذات التكلفة العالية. ـ زيادة الضغوط التنافسية. ـ زيادة المخاطر بسبب الركود في دورة الأعمال. نمو قوة التفاوض لدى المشترين أو المجهزين. ـ تغير حاجات و أذواق المستهلكين. ـ تغيرات  ديموغرافية معاكسة. ـ أمور أخرى.

-         كيفية تحويل مصفوفة (تحليل SWOT ) إلى خطة استراتيجية

1- تقديم نقاط القوة و الصعف.

2- تقديم الحلول للمشاكل التي يحتاجها المحلل إلى حلها.

3- تحقيق الأهداف والغايات بتحويل نقاط القوة الى قدرات باستخدام الفرص المتاحة.

4- نقاط الضعف يمكن تحويلها إلى نقاط القوة وذلك بالتخطيط.

5- التهديدات يمكن تحويلها الى فرص بتقديم الدعم اللازم.

6- نقاط الضعف التي لا يمكن تحويلها تعتبر نقاط عجز وقصور بحيث يمكن تخفيضها إلى أقصى ما يمكن إذا كانت ملحوظة.

1-2-أسلوب تحليل الفجوة

     يتطلب ظهور أي فجوة مواجهة الموقف بصراحة، و محاولة التعرف على مدى إمكانيات غلق هذه الفجوة، و قد يترتب على تحليل الفجوات و ما يكشفه من حقائق إمكانية عودة المحلل إلى مرحلة صياغة الرسالة، كما أن الكشف عن فجوة في مجال معين قد يؤدي إلى تعريف فجوات في بعض المجالات الأخرى، و سنتعرض لأهم النماذج التي يمكن استخدامها في تحليل الفجوات و هما نموذج (Y) و(X).

1.     نموذج (Y) لتحليل الفجوات :

     يساهم هذا النموذج درجة المخاطرة المرتبطة بثلاث أبعاد من الأسئلة هي : (من؟، ماذا؟، كيف؟) لكل خط من خطوط النشاط وذلك كما يبينه الشكل التالي:

                  

     و بعد الانتهاء من إعداد نموذج(Y) لكل خط من خطوط النشاط يجب أن يقارن كل منها بتلك التي تم وضعها خلال مرحلة صياغة الرسالة، كنوع من أنواع الاختبارات والكشف عن الصلة القائمة بين خط النشاط و رسالة المنظمة.

     إن تغيير بعد واحد من النموذج (نوعية العملاء، المنتج، أو طريقة أداء المنتج) يشمل أقل درجة من المخاطرة، بينما ينطوي تغيير بعدين معا على درجة كبيرة من المخاطرة ،و لا ينصح به، أما إدخال تغييرات على الثلاث أبعاد معا ضرب من الجنون لأنه مهما كان حجم موارد المنظمة فإنه من المستحيل أن تكتسب هذه الأخيرة معرفة عن عملاء جدد، و سلع جديدة، وأنظمة توزيع جديدة في نفس الوقت، لذلك يعتبر تغيير ثلاث أبعاد في نفس الوقت يعد بمثابة بدء مشروع جديد.

2.     نموذج (Z) لتحليل الفجوات :

     يصنف هذا النموذج العملاء و المنتجات على نفس البعدين: البعد الحالي و البعد الجديد حسب الشكل التالي :

  

     يوضح هذا النموذج أن تركيز الجهود التنظيمية في المربع (1) يتضمن أقل درجة من الخطر حيث يتم بيع كميات أكبر من السلع و الخدمات الحالية للمستهلكين الحاليين، يليها في الخطورة المربع (2) حيث يتم بيع السلع أو الخدمات الحالية لعملاء جدد، ثم المربع (3) يتم بيع السلع أو الخدمات الجديدة للعملاء الحاليين، و أكثرهم خطورة المربع (4) حيث يتم بيع سلع أو خدمات جديدة لعملاء جدد، و يعكس ذلك المربع إستراتيجية التنويع.

    و يرجع اسم نموذج (Z) إلى امتداد الخط عبر المربعات مما يعكس درجة المخاطرة، و كلما ازداد اتجاه المنظمة نحو الطرف الأخير في الحرف (Z) كلما ارتفعت درجة المخاطرة، و يرجع فشل الكثير من منظمات الأعمال إلى الجديدة إلى المخاطرة المرتبطة بتقديم منتجات أو خدمات جديدة لعملاء جدد، و يساعد هذا النموذج على تصنيف عوامل الخطر و توفير أداة المقارنة بين درجة المخاطرة في المنظمة مع المكونات المرغوب فيها في الخطة الإستراتيجية، و لكي تدخل المنظمة في إستراتيجية ذات درجة خطر مرتفعة ينبغي أن تكون مستعدة لتحمل المخاطر و أن تملك الموارد الكافية لمساندة هذا الأسلوب، و هنا لابد من تحديد العلاقة المتداخلة بين خطوط الأنشطة من ناحية و طبيعة النشاط الذي تقوم به المنظمة من ناحية أخرى، و كلما ازدادت الروابط بين خطوط النشاط ـ أو الإنتاج ـ كلما تحققت للمنظمة المزايا المرتبطة بالتعاونية.

الإجراءات المستخدمة من طرف المؤسسة في إمكانية غلق الفجوة أو القضاء عليها هي:

1- القيام بتغيير الخطط الإستراتيجية الحالية للوحدات أو الأنشطة موضع التقييم.

2- إضافة بعض الوحدات أو الأنشطة إلى الوحدات الموجودة حاليا.

3- التخلص من الوحدات أو الأنشطة التي يقع فيها التدهور.

4- استخدام بعض التصرفات السياسية بغرض معرفة الظروف التي أدت إلى سوء الأداء ومعالجتها.

5- تخفيض مستوى الأداء المستهدف لبعض الوحدات أو الأنشطة على أن يكون هذا الإجراء هو الحل الأخير .