المحاضرة التاسعة : التشخيص الداخلي

ثانيا: التشخيص الداخلي ) التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة(

1-تعريف التشخيص الداخلي          يعني تحليل البيئة الداخلية عملية فحص وتحليل دقيق للأنشطة الإستراتيجية الخاصة بالمؤسسة كل على حدا لتحديد مستويات الأداء ومواطن القوة ومجالات الضعف أي إلقاء نظرة تفصيلية إلى داخل التنظيم بالمؤسسة وتشير نقاط القوة إلى مجموعة من الكفاءات المحددة وجوانب التميز التي تعطي للمنظمة ميزة تنافسية عن المنافسين أما نقاط الضعف فتشير إلى مجموعة من أوجه القصور والخلل الداخلية في المنظمة والتي تجعلها تعاني من مشاكل وتحديات.

2-أهمية تشخيص الداخلي

          يتم الاعتماد على التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة في تحديد واختيار البدائل الإستراتيجية المناسبة وعليه تكمن أهمية التشخيص الداخلي فيما يلي: 

-       تقييم القدرات والإمكانيات المادية والبشرية المتاحة للمنظمة؛

-       التعرف على الوضع التنافسي النسبي للمنظمة مقارنة بالمنظمات المماثلة؛

-       تحديد نقاط القوة وتعزيزها للاستفادة منها والبحث عن طرق تدعيمها مستقبلا؛

-       استكشاف نقاط الضعف أو مجالات القصور التنظيمية للتغلب عليها والحد من أثارها؛

-       تحقيق الترابط بين نقاط القوة والضعف ناتج التحليل الداخلي ومجالات الفرص والمخاطر ناتج التحليل الخارجي بما يساعد على زيادة فعالية الاستراتيجيات المختارة.

3-مداخل تحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية

          هناك عدة مداخل أساسية يمكن استخدامها للوقوف على حقيقة الموقف الداخلي للمنظمة ومدى قدرتها على استغلال فرصها البيئية وهي:

-       مدخل الوظائف الإدارية .

-       مدخل وظائف المنظمة .

-       مدخل سلسلة القيمة .

-       مدخل الكفاءات) رأس المال الفكري(.

1-مدخل الوظائف الإدارية

          يتطلب استخدام مبدأ الوظائف الإدارية في التحليل الاستراتيجي ضرورة فحص ومراجعة الوظائف الإدارية الخاصة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وذلك بغرض تشخيص أوضاعها والتعرف على جوانب التميز والتفرد وكذلك مواطن القصور والضعف.

1-1-    وظيفة التخطيط: ينبغي أن ينصب الاهتمام عند التحليل الاستراتيجي لوظيفة التخطيط على تشخيص وتقييم كيف تخطط المنظمة وتبني مستقبلها ولهذا ينبغي أن يركز التشخيص الاستراتيجي على الجوانب التالية :

-       مدى وضوح رؤية ورسالة المنظمة لدى العاملين والمتعاملين مع المنظمة؛

-       نشر ثقافة التخطيط المستقبلي وألا يكون التخطيط الاستراتيجي ونواتجه حبيس الإدارة العليا وعدم التقليل من فرصة الآخرين على المشاركة وتنفيذ الاستراتيجيات؛

-       مدى توجه المنظمة والعاملين بها وقياداتها بالمنظور طويل الأجل في التخطيط؛

-       مدى مشاركة الأطراف المحورية في المنظمة في أعمال التخطيط الاستراتيجي؛

-       مدى وجود كيان مؤسسي مسئول عن أعمال التخطيط الاستراتجي والمتابعة في المنظمة؛

-       فحص إلى أي مدى ترتبط مؤشرات وعوامل تقييم الأداء في المنظمة بالأهداف والخطط طويلة الأجل التي تتبناها.

1-2-    وظيفة التنظيم: ويهدف إلى:

-       التعرف على أساس تقسيم العمل بالمنظمة ومدى اتساق ذلك مع طبيعة المنظمة ونشاطها أي، مدى مناسبة الهياكل التنظيمية لما تقوم به المنظمة وما تسعى إلى تحقيقه؛

-       التعرف على مدى تعدد المستويات الإدارية في الهيكل التنظيمي للمنظمة وما ينجز عن ذلك من صعوبات في تدفق المعلومات والمستندات؛

-       التعرف على مدى التفاوت في حجم السلطة الممنوحة للعاملين في المستوى الإداري الواحد؛

-       التعرف على مدى وجود تضارب في الاختصاصات وتداخل في المهام والأنشطة بين الوحدات والمستويات التنظيمية أو حتى بين الوظائف؛

-       دراسة الكيفية التي يتم بها التنسيق والتكامل بين الوحدات التي تقوم بأنشطة ذات طبيعة تكاملية أو أنشطة وأعمال ذات طبيعة تتابعية؛

-       التعرف على مدى فاعلية الاتصالات داخل المنظمة، ومدى توفر المعلومات من خلال مجموعة التدفقات التي تؤديها المنظمة؛

-       التعرف على الصراعات التنظيمية والمناورات ومقومة التغيير بالمنظمة والتي يمكن أن تهدد كيانها وتبعدها عن الأهداف والغايات التي وجدت من اجلها؛

-       مدى فاعلية المنظمة ونجاحها والتي تقاس من خلال قدرتها على تحقيق الأهداف وحصولها على المدخلات اللازمة للتشغيل ومدى كفاءة العمليات الداخلية ومدى رضا الأطراف المحورية والشركاء الإستراتيجيون؛

-       دراسة الثقافة التنظيمية السائدة وهي مجموعة القيم والمعتقدات والفهم وطرق التفكير التي يشترك فيها أعضاء المنظمة ويتم تعليمها للأعضاء الجدد، كما أنها تمثل الجانب غير المكتوب والشعوري في المنظمة .

1-3-    وظيفة التوجيه والرقابة: ينبغي أن تخضع عملية القيادة والتوجيه والرقابة السائدة داخل المنظمة إلى تحليل استراتيجي، وذلك بهدف التعرف على جوانب القصور وأوجه التميز فيها، كما أن درجة الحماس والدافعية العالية في المنظمة تعتبر نقطة قوة والعكس عدم الرضا والإحباط تعد نقطة ضعف.

2-        مدخل وظائف المنظمة : يمكن هذا المدخل المؤسسة من الوقوف على جوانب القوة ومواطن الضعف بممارستها لمختلف وظائفها، والتي تؤثر في مجمعها على الأداء الكلي لها وبالتالي الوقوف على مدى الارتباط والتداخل والتكامل الموجود بين مكونات المنظمة، كل من التسويق، الإنتاج والعمليات، التمويل والمحاسبة، الموارد البشرية، إدارة الجودة، أنظمة المعلومات، التنظيم والإدارة، التي تعتبر أهم الأبعاد الرئيسية المتعلقة بالتحليل الوظيفي لكل وظيفة من وظائف المؤسسة سواء تعلق الأمر بالإنتاج أو بالتسويق أو غيرها من الوظائف المدرجة سابقا مما يسهل عملية اكتشاف مواطن القصور لموارد المؤسسة الداخلية واتخاذ الإجراءات المناسبة لمعالجتها وكذلك معرفة أهم نقاط القوة لاستغلالها في تحقيق مزايا تنافسية.

2-1-    التسويق:

-       مدى اتساع وعمق خطوط المنتجات – مدى تركيز المبيعات في منتجات أو قطاعات محددة

-       القدرة على تجميع المعلومات عن الأسواق

-       الحصص وأنظمة العمليات

-       مزيج خدمة المنتج

-       الصورة الذهنية للمنتج

-       إستراتيجية التسعير والمرونة السعرية

-       تطوير المنتجات الجديدة.

2-2-    الإنتاج والعمليات:

-       تكلفة وإتاحة المواد الخام

-       العلاقة بالموردين

-       اقتصاديات الحجم الكبير

-       أنظمة الرقابة المطلوبة عن الأسواق

-       درجة التكامل الرأسي للقيمة المضافة وهامش

-       كفاءة أنظمة الرقابة على العمليات الذهنية للمنتج

-       البحوث والتطوير في تكنولوجيا وأنظمة العمليات

-        

2-3-    التمويل والمحاسبة:

-       القدرة على زيادة رأس المال قصير الأجل وطويل الأجل ) القروض، حق الملكية(

-        مستوى الموارد وتعدد المصادر

-       تكلفة رأس المال بالمقارنة بالصناعة والمنافسين

-       العلاقة مع المستثمرين، المقرضين وحملة الأسهم

-       رأس المال – حجم الموارد المالية- الأنظمة المحاسبية ... الخ.

2-4-    الموارد البشرية:

-       أنظمة الموارد البشرية – مهارات وقدرات العاملين – كفاءة وفعالية سياسات الموارد البشرية – تكلفة برامج علاقات العاملين بالمقارنة بالصناعة والمنافسين

-       أنظمة الحوافز – المهارات والخبرات المتخصصة.... الخ.

2-5-    إدارة الجودة:

-       العلاقات مع الموردين والعملاء- أنظمة الرقابة على الجودة الداخلية لتعزيز جودة السلع والخدمات

2-6-    أنظمة المعلومات:

-       مدى وجود قواعد فعالة للمعلومات – دقة الممارسات وشمول المعلومات بين نواحي النشاط المختلفة - مدى ملائمة المعلومات لاتخاذ القرارات التكتيكية والإستراتيجية

-       المعلومات المتعلقة بقضايا الجودة وخدمة العملاء – قدرة الأفراد على استخدام المعلومات المتاحة ..

2-7-    التنظيم والإدارة :

-       الهيكل التنظيمي- الصورة الذهنية عن المنظمة – كفاءة الإدارة وخبرة المديرين – أنظمة الاتصال الداخلية – المناخ التنظيمي - الثقافة التنظيمية – أنظمة اتخاذ القرارات – نظام التخطيط الاستراتيجي – التفاعل بين الأنظمة والوحدات الفرعية.

3-        مدخل سلسلة القيمة:

          وفقا لهذا المدخل فان المنظمة يجب النظر إليها على كونها مجموعة من الأنشطة، التي تؤدي لتصميم وإنتاج وتسويق وتسليم وتدعيم منتجاتها، هذه الأنشطة تمثل في مجموعها سلسلة للقيمة، وان الاختلافات بين المنافسين في مقدار هذه القيمة يمثل مصدرا رئيسيا للميزة التنافسية، حيث يقوم هذا الأسلوب بتجزئة أنشطة المؤسسة إلى مجموعتين أساسيتين هما: الأنشطة الأولية، والأنشطة الداعمة، حيث تتولى الأنشطة الأولية مهمة توفير المواد الخام للإنتاج والقيام بتسويق السلعة وتوزيعها، وتقديم خدمات ما بعد البيع، أما الأنشطة الداعمة فهي التي تساهم في دعم الأنشطة الأولية في أداء أدوارها. والشكل التالي يوضح ذلك جيدا

الشكل سلسلة القيمة

1- الأنشطة الرئيسية: وهي مكونة من خمسة نشاطات أساسية تتمثل في:

1-1- الإمدادات الداخلية: تتعلق باستلام، تنظيم، تخزين وإيصال عناصر المدخلات الأخرى اللازمة للنظام الإنتاجي، أي الإدارة اللوجيستية، وحركة المواد وضمان تدفقها لتلبية احتياجات العملية الإنتاجية.

1-2- الإنتاج: تشمل كافة العمليات المتعلقة بتحويل المدخلات إلى مخرجات سلع وخدمات، وتتضمن أنشطة التصميم، التعبئة والتغليف، الصيانة، والرقابة على الجودة.

1-3- الإمدادات الخارجية: تشمل النشاطات اللوجيستية ذات العلاقة بنقل، توزيع، تخزين، وتسليم المنتجات إلى الموزعين أو الزبائن النهائيين.

1-4- التسويق والمبيعات: وتتمثل في الأنشطة التي تدفع المستهلك وتحفزه على شراء منتجات المؤسسة، وتشمل كل من: الإشهار، الترويج، قوة البيع، اختيار منافذ التوزيع، العلاقات مع الموزعين...الخ.

1-5- الخدمات: وهي أنشطة مرتبطة بدعم المبيعات، وتقديم خدمات ما بعد البيع للوصول إلى الرضا التام للمستهلك، وتشمل خدمات التركيب، الإصلاح، تبديل الأجزاء، توفير قطع الغيار...الخ.

2-    الأنشطة المساعدة: وهي مكونة من أربع مجالات رئيسية هي:

2-1- البنية التنظيمية للمؤسسة: تكون البنية التنظيمية كل المستويات المسؤولة عن تنفيذ الأنشطة المختلفة داخل المؤسسة، كالتخطيط، الإدارة المالية والمحاسبية، الرقابة على الجودة، الشؤون القانونية، العلاقات العامة، والأمن الصناعي.

2-2- إدارة الموارد البشرية: تخدم أنشطة الموارد البشرية كافة أجزاء المؤسسة وتعتبر عاملا مهما في تحديد نواحي القوة والضعف في المؤسسة، وتتضمن نشاطات الاختيار، التوظيف، التدريب، التحفيز، الترقية، تقييم الأداء.

2-3- التطور التكنولوجي: وهي أنشطة تتعلق بتصميم المنتج، المعرفة الفنية، الإجراءات والمخلات التكنولوجية لكل نشاط في سلسلة القيمة، مثلا تكنولوجيا المعلومات ذات أهمية كبيرة في نظام الإمداد الداخلي أو التسويق.

2-4- المشتريات: وتتعلق بالأنشطة الخاصة بتوفير المدخلات وضمان تدفقها من مواد أولية، أجزاء أو مواد نصف مصنعة، أجزاء مصنعة، أو خدمات وتسهيلات داعمة، والتي تحتاجها العملية التصنيعية.

4-         مدخل الموارد

          يرى أصحاب هذا المدخل أن المنظمة هي مجموعة من الموارد غير متجانسة التي لا تتحرك بصورة كاملة، ويركز هذا المدخل على أن نوع وأهمية موارد المنظمة هي محددات هامة لربحيتها. وهذه الموارد يمكن أن تكون مخزون من العوامل المتاحة المملوكة أو المسيطر عليها من قبل المنظمة، ويتم تحويل هذه الموارد إلى منتج نهائي أو خدمة باستخدام مجموعة من الأصول وآليات المنظمة.

          ويشمل مصطلح موارد المنظمة على كل الأصول والقدرات والعمليات التنظيمية، الخصائص، المعلومات والمعرفة المتاحة التي تسيطر عليها المنظمة، وتعد هذه الموارد هي الأساس في تنفيذ الاستراتيجيات وتحسين الكفاءة والفعالية.

          وتعتبر الموارد الملموسة وغير الملموسة الهامة والمميزة هي الأساس في تميز المنظمة وتفوقها، ولكن أهم هذه المكونات هي؛ الموارد الغير ملموسة سواء أطلق عليها المعرفة أو الأصول الخفية أو الطاقة الاستيعابية أو الكفاءات المحورية أو القدرات الجوهرية أو الذاكرة التنظيمية، ولكي تشكل هذه الموارد نقاط قوة المنظمة وتمكنها من الحصول على ربح اقتصادي كبير وتحقق تميز عن المنافسين يجب أن تتوفر فيها الخصائص التالية :

-       أن تكون ذات قيمة؛

-       أن تكون نادرة بين المنافسين الحاليين والمحتملين؛

-       أن تكون غير قابلة للمحاكاة بصورة كاملة؛

-       ألا يكون لها تجانس استراتيجي؛

          فالمعرفة ذات القيمة العالية تمكن من تحقيق التميز في الأداء بسبب قدرتها على تمكين المنظمة من تنفيذ الاستراتيجيات لتحسين الكفاءة والفعالية.

5-        مدخل الكفاءات ) رأس المال الفكري  (

          يعتبر هذا المدخل جديد في ميدان التحليل الاستراتيجي الداخلي للمنظمات ويركز على أن امتلاك المؤسسة لمكونات وعناصر رأس المال الفكري هو الأساس في تحقيق ميزة تنافسية للمنظمات، التي تعمل في عصر الاقتصاد المعرفي.

          وتعرف منظمة التعاون للتنمية الاقتصادية (O.C.D.E )              (Organisation de coopération et de développement économiques)

رأس المال الفكري على انه " القيمة الاقتصادية المجموعة من الأصول غير الملموسة للمنظمة.

          ويتكون رأس المال الفكري من رأس المال البشري ورأس المال التنظيمي ورأس المال الاجتماعي والتي تشكل نقاط قوة وضعف بالمنظمة.

1-رأس المال البشري: يعتبر روح المؤسسة أو المنظمة، لأنه جوهر القدرات التنظيمية فيها، فالمنظمات في حد ذاتها لا تفكر ولا تتخذ قرارات ولا تقوم بتخصيص موارد بل إن الأفراد هم الذين يفعلون ذلك بما لديهم من مهارات ومعارف وقدرات يستخدمونها لتحقيق المهام والأعمال في المنظمات وعليه فرأس المال البشري لا تملكه المنظمة وغير خاضع لسيطرتها.

وتحليل رأس المال الفكري مخزون المعرفة الفردية في المنظمة وأيضا القيمة المتراكمة للاستثمارات في تدريب الأفراد وكفاءتهم ومهاراتهم.

ويتكون رأس المال البشري على مستوى الفرد من أربعة عوامل: هي العوامل الوراثية والتعليم والخبرة والاتجاهات عن الأعمال والحياة.

2-رأس المال التنظيمي: يتضمن المخزون غير البشري للمعرفة في المنظمة ويشمل قواعد البيانات والهياكل التنظيمية وأداة العمل وحقوق الملكية الفكرية وأي شيء اخرر، تعتبر قيمته بالنسبة للمنظمة أعلى من قيمة الأداة المستخدمة في الاحتفاظ به.

ويمكن تصنيف أصول رأس المال التنظيمي بالمنظمة والتي تعتبر مجالا هاما لنقاط القوة والضعف فيها إلى:

-       الأصول الفكرية التي يمكن حمايتها بالقانون وتتضمن قواعد البيانات التجارية، حقوق الامتياز،براءات الاختراع، نظم رقابة الجودة الجديدة، حقوق التأليف، اسم ورمز الشركة، التصميمات المسجلة، العقود/الاتفاقيات، أسرار التجارة، البرمجيات الخاصة بالمؤسسة، الدراسات والبحوث، المعرفة المسجلة في مستندات وأوراق العمل، الرسومات والتصميمات.

-       الأصول الفكرية التي لا يمكن حمايتها بالقانون وتتضمن؛ أساليب جديدة في تنظيم وإدارة الشركة، قوائم العملاء، قنوات الاتصال مع مكاتب الخبرة والجامعات ومراكز البحوث، شهادة الجودة وقواعد البيانات الأخرى المتصلة بها ، الذكاء التنافسي والخبرة بالإطراف التي تتعامل معها المنظمة.

3-رأس المال الاجتماعي: أو ما يسمى برأس مال العلاقات ويتضمن؛ المعرفة المجسدة في سلسلة القيمة التنظيمية وهي تلك المعرفة المكمونة في العلاقات التي تكونها المؤسسة مع الموردين والعملاء وأطراف التحالف الأخرى الفاعلة ذات الصلة بميادين عمل المنظمة مثل؛ الجهات والمؤسسات العلمية والبحثية التي توفر معرفة ذات قيمة عالية للمنظمة. ولقد أدت زيادة التفاعلات بين المنظمات وأطراف التحالف الأخرى إلى أهمية الاعتماد عليها حتى في العمليات اليومية وهو ما يسمى بعمليات الإسناد إلى الأطراف الخارجية ويتم بناء رأس مال العلاقات من خلال تبادل طويل الأجل للمعلومات والسلع والمعارف بين أطراف العلاقة، وتهدف تلك العلاقات ليس فقط لخفض التكلفة باعتبارها نقطة قوة إستراتيجية لكلا الطرفين ولكن أيضا تحسين القيمة الكلية للطرفين ) أطراف العلاقة (وهي أيضا نقطة قوة من المنظور الاستراتيجي الكلي للمنظمات.